El Retorno de la Inversión (ROI) del entrenamiento

Autor: Rosario Barrios
Fecha: May 2012
 
 
Sin duda cuando hablamos de entrenamiento no sólo enfocamos nuestra atención a los aspectos relativos al diseño instruccional de los programas y sus distintas modalidades. Siendo éste una actividad fundamentalmente de aprendizaje, las preguntas relativas a su efectividad han estado irremediablemente ligadas a los objetivos que se propone como un componente necesario del éxito en el desarrollo de las organizaciones actuales. Las interrogantes sobre cómo lograrlo y mediante cuáles estrategias o métodos, han sido motivo de preocupación "dolor de cabeza” de todos los involucrados.
 

Desde la perspectiva, bien sea de la organización contratante del entrenamiento —a través de la Gerencia de RRHH o personas responsables—, bien de la de la empresa consultora que proporciona y vende el programa, e incluso desde la óptica del propio empleado participante en el entrenamiento, las inquietudes podrían ser compartidas por igual: ¿Qué y cómo evaluar? ¿Cuáles aspectos deberían ser evaluados?, ¿Métodos cuantitativos y/o cualitativos?, ¿Cuáles datos demostrarían su efectividad?, ¿De qué manera justificaría el costo de la inversión?

Donald Kirkpatrick es quien primero sistematiza desde los años 50 un modelo basado en cuatro niveles de evaluación con sus respectivas metodologías de medición:
  1. Nivel de Reacción » cuyo propósito fundamental es indagar la reacción (actitud) del participante inmediatamente al culminar el entrenamiento sobre aspectos generales del mismo y otros tópicos particulares referidos al instructor, materiales, diseño, etc.
  2. Nivel de Aprendizaje » para identificar los aprendizajes realizados como resultado del entrenamiento y en concordancia con los objetivos planteados sean estos de conocimientos, habilidades o actitudes.
  3. Nivel de Conductas » cuáles cambios conductuales o de comportamiento atribuibles al entrenamiento (transferencia de aprendizajes) impactan el desempeño del participante una vez incorporado a su trabajo.
  4. Nivel de Resultados » indagación de cualquier elemento que pueda ser considerado de valor por su beneficio para el desempeño de la organización en términos financieros o de productividad en general.
Posteriormente Jack Phillips reformula este modelo manteniendo estos cuatro niveles pero agregando un quinto nivel de medición que denomina ROI por sus siglas en inglés Return on Investement o Retorno de la Inversión en español. En este nivel Phillips apunta como objetivo fundamental no sólo recabar los datos que impactan al negocio tales como volumen de ventas, productividad, rotación, etc. —pertenecientes a la categoría del nivel 4—, sino elaborar un modelo que pueda traducir la mayor cantidad de datos a su equivalente monetario. Si bien el nivel 4 permite comprender que las mejoras en el desempeño —producto del entrenamiento— tienen un impacto y consecuencias en la organización o en alguno de sus subsistemas, no constituye en si mismo, según el autor, una verdadera medición del éxito. Es por ello que apunta a la necesidad de complementar esta información con mediciones específicas que puedan aislar los verdaderos efectos del entrenamiento y llevarlas a términos de los beneficios monetarios obtenidos en comparación con los costos generados por el programa (ROI). En general esto se expresaría en un valor de costo-beneficio para un período determinado.

Desde su creación, el modelo se ha ido enriqueciendo haciéndose cada vez más complejo en las mediciones y metodologías para su obtención, sin embargo, como todo aporte en el área, no ha estado exento de polémica, donde detractores y defensores, mantienen un debate con plena vigencia en la actualidad.

Dentro del grupo de los detractores encontramos opiniones que consideran que el nivel 5 ROI, está muy lejos de constituir "la joya de la corona” proponiendo en su lugar enfocarse más bien de manera muy incisiva en la formulación de los objetivos que se quieren obtener, creando medidas tanto cualitativas como cuantitativas del logro de esos objetivos, lo que se ha denominado Retorno de los Objetivos o ROO Return On Objectives. Mencionan que sólo el 5 – 10%  del entrenamiento podría ser "monetarizado” cuando se relacionan con las metas operacionales y objetivos estratégicos de la organización, sin embargo, es la claridad y especificidad previas de lo que se desea obtener lo que mejores resultados proporcionaría, dada la variedad en los tipos de Programas de entrenamiento.

En la perspectiva del ROI Institute, están llegando a su final  los días de hacer entrenamiento sólo porque se posee un presupuesto para hacerlo. Si bien el nivel de reacción de los participantes es la primera medida de éxito, insisten en que TODO puede ser medido siempre que se cuente con el tiempo y los recursos para hacerlo. Entre las consideraciones necesarias para implementar mediciones del ROI en el entrenamiento estarían:
  • ¿Cuál es la importancia del evento para la Organización en términos globales?
  • ¿Cuáles son los objetivos que se quieren lograr?
  • ¿Existen elementos dentro del Programa que pueden ser medidos de manera independiente?
  • ¿Dentro de la organización existe apoyo para realizar las mediciones?
En defensa de su enfoque el ROI Institute Inc. Señala algunos hechos que vale la pena mencionar de manera resumida que, según sus apreciaciones, generan confusión en el área:
  1. La incomprensión del concepto de ROI y los diferentes tipos de datos a recabar en cada nivel
  2. Errores que provienen de no preveer las mediciones necesarias para cada uno de los niveles, las cuales, en conjunto –y no por separado- serían las que generarían el ROI
  3. Considerar el concepto de ROO como un proceso diferente o alternativo al ROI siendo que en la metodología del ROI es mandatario establecer los objetivos para cada uno de los cinco niveles.
  4. No cualquier Programa sería objeto de los cálculos del ROI. Deberían reservarse sólo a aquellos programas que posean un valor estratégico y representen un alto costo.
  5. La metodología del ROI no es de intrincada complejidad, ni costosa en tiempo o dinero por cuanto proporciona mucha versatilidad y modos para ajustarse a cada caso de forma tal que, al ser comparada con los costos del programa ésta suele ser de 1% del mismo.
  6. En esta contraposición de ROI vs ROO seguramente la perspectiva de los distintos actores en el entrenamiento (empresa consultora, organización, participante) variará de acuerdo a lo que cada uno de ellos considere valioso. De esta manera, como en muchos otros tópicos, la elección que se nos presenta no será en términos extremos de blanco o negro a favor de uno u otro enfoque, sino de nuevo, con muchos matices de grises.
Referencias bibliográficas sobre este tema:
  • Kirkpatrick, D.L & Kirkpatrick, J.D.: "Evaluating Training. The four levels”. Estados Unidos: Berret-Koehler, 2006.
  • Phillips, J.J., & Phillips, P.P.: "Show me the money: How to determine ROI in people, projects, and programs”. Estados Unidos - San Francisco: Berrett-Koehler, 2007.

 

 


 

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